热门电视剧《权力的游戏》中斯塔克家族的族语“凛冬将至”，如今成了职场流行语。说起“过冬”这个话题，大家或多或少都有体会。国内经济形势不像前些年那么火热，GDP的增速在下降，国际上也是普遍经济萎靡。

　　市场低迷、成本高企、金融支持不够，企业家们连连叫苦。作为职场中人，你或多或少也从工作压力的不断加大、身边岗位的压缩和工作伙伴的离职中感受到了寒意。

　　大多数职场人对“凛冬将至”都抱以听天由命的态度，觉得无论是国家政策、经济走势还是领导的决定，自己都无能为力，除了祈祷，又能做什么呢？所以当冷空气呼地一下来到面前，有的人认命，有的人抱怨，有的人哭闹，但是这些大概率并不会有实际的作用。

　　也有一些人嗅觉灵敏，四处寻找一些看起来可以过冬的房子和岩洞。他们会去跟从那些看起来比较厉害的前辈，听从那些很多人都认同的意见和做法，从众心理最大的作用就是得到安全感。结果，有时候看起来光鲜的房子倒得比草屋还快，即便是匆忙找到了一个还算过得去的地方，也不一定是真正好的选择，因为它有可能影响了你未来长期的发展，当春天再次来临的时候，你发现自己反而落在人后。

　　可见，预见了冬天，做出了合理应对，也不见得都能获得好的结果。

　　那么，高层管理者、财务管理者、人力资源管理者这三类岗位应该如何正确“过冬”呢？

　　一、高层管理者

　　高层管理者其实是在冬天里受伤害最严重的一个群体。因为位高薪资高，当公司有收缩编制意向的时候，清理高层管理者收益最大，而自珍羽毛和个人品牌的这批人会造成的阻碍又最小。事实上，高层管理者的跳槽难度是最大的，如果没什么要求，换个岗位安稳度日并不难，只是职业前途会黯淡许多。如果对企业定位、老板品质、未来战略、技术积累包括薪资标准等都有一定要求，那就相当难找到适配的职位了。

　　针对企业高管们如何过冬，这里有3条建议：

　　大胆地做管理纠偏和调整。相对于企业高速发展期而言，冬天更适合处理管理问题。在企业的高速发展期，即使发现一些管理不当的问题，也只能稍作控制，不敢大做变革，因为万一影响销售增长和企业发展就是大错；而那些一直在观察和思考的问题，到了企业低谷期正好适合操作。

　　大胆运用跨界思维、寻找颠覆式创新。作为企业高管，最大的优势是经验丰富、能力强，但与此对应的缺点是容易受既往经验的束缚，习惯于以往能力所构建出的舒适圈。

　　当外界的形势发生变化，根据以往经验和能力并没有做错任何事情的高管们需要问自己一句：当老办法看起来没多大用的时候，该怎么办？老板在这个时候肯定在四处交流，在想新办法，高管如果一味等待老板想出办法来，自己只负责执行，这种行为无异于自降层级。层次高的高管会主动去寻找解决方法。

　　（3）找对人抱团取暖。冬天时，大家都知道要抱团取暖，很多人会根据情感去寻找“抱团”的对象，所以他们会倾向于和那些最能理解自己、最能给予自己慰藉的人抱团。他们认为改变还是要靠自己，解决好心态问题是最有价值的。这种方式因人而异，对于实力强大的人来说这样做没问题，但给更多实力没那么强大的高管的建议是，不要一味地寻找情感温暖，而要寻找理性升温的“化合物”和“催化剂”。你最应该去抱团的，是你企业上下游的老板和高管、各类服务型中介机构，还有那些新的创业者。

　　你所在企业上下游的老板和高管，可能会改变你的供应链和资金流，可能有机会调整出一个对双方都更有利的方案，从而增加你同现在上下游企业合作的谈判砝码，甚至是更换合作伙伴。

　　各类服务型中介机构是信息的汇总中心，他们掌握着最多最全的财务、税务、法律、政策及各种投资和并购信息，说不定其中有一条就会给你的企业带来彻底的转变，而你不出去抱团，信息就不会主动传进来。

　　至于为什么要和创业者抱团，因为他们可能会是颠覆者，会是投资标的机会。现实点说，或许某一位的公司会在将来成为独角兽公司。那么今天的平等相交、抱团取暖，是为了避免之后你想结识对方却已高攀不起。

　　二、财务管理者

　　在公司进入冬季的时候，作为财务管理者，可以从两件事入手：一件是企业现金流管理，另一件是业务流程优化。

　　现金流管理是针对那些和业务不直接相关的现金流。财务并不能通过自己的管理去改变业务结构、业绩和毛利，但是能通过管理去实现应收应付账款的合理化、费用的合理化及筹资融资。有很多财务管理者在付款时过于豪爽，没有合理的账期管理，那么在形势变差时就必须调整，在不影响业务进度的前提下加强账期管理。

　　最后一件大事就是筹融资。大多数筹融资的决策人是老板，但是作为财务管理者，你需要尽可能多地采集筹融资信息，并且掌握与之相关的所有法律法规和操作规范。如果企业进入低谷期，而你作为财务管理者还是只在报表间工作，等待老板指示去接洽处理筹融资事项并且还很不专业，那么你是不合格的。

　　财务管理者，低层次的要求是做好财务工作，而高层次的要求是注重管理。

　　很多财务人不理解冬季应该做的第二件事是优化业务流程，业务流程优化怎么是财务的事情呢？

　　但仔细想想，其实很多财务人员碰到的问题都是滞后的。很多中小企业甚至具有相当规模的企业都存在的问题——财务根本没有进行管控的基础工作条件。在企业发展期，做这件事会有很大难度，因为如果对业务和工艺不了解，财务的贸然介入可能会给企业业绩带来问题，给管理带来纠结，而老板肯定是站在业务端的；而在企业低谷期，因为有具体的案例、事实和数据支撑，老板能清楚地看到之前发展时期遗留下来的不合理情况，更有可能推进流程优化。

　　三、人力资源管理者

　　人力资源管理者在企业过冬时的痛苦程度仅次于高管。

　　企业过冬时做得最多的两件事是：第一件，动了一部分人蛋糕的整体组织结构调整和业务条线切割；第二件，降薪、劝退和裁员。而这两件事的压力都落在HR身上，所以我们经常看到很多企业过冬的时候开完管理层会议，什么都还没做，HR经理就先辞职了。因为他预感到了未来一段时间的工作压力和痛苦，觉得自己承受不住。

　　企业平时建立的文化氛围所形成的凝聚力，在一定程度上可以对抗经济效益下降所带来的负面影响，但是如果平时企业文化建设不够，那么在冬季建议HR做好以下4件事：

　　（1）企业会有制度和组织结构的大量调整，HR要根据企业未来的战略，并且和企业倡导的文化理念相结合，找到思想工作的逻辑和切入点，效果可大可小，可有可无，但是不可以什么都不做。

　　（2）老板可能会强化考核、调整奖惩，请协助老板在既往的制度、与员工签订的责任书框架内进行操作，尽量消除或者说减少临时起意的处理方式。对于职员存在明显的差错失误但在既有文件里没有依据的情形，HR要主动承担与该职员沟通的职责，不要随意把这些责任推卸给老板。

　　（3）在培训、大会、考核反馈、离职访谈等场合，采用适当的方式侧面对企业的调整、战略、未来的期望进行解释，切忌做官样文章。有人质疑，考核反馈和离职访谈有必要吗？考核结果差的人已然在悬崖边了，没什么好沟通的，至于离职的，人都要走了，不更是浪费精力吗？错。对于考核达标或出色的人，沟通是为了让他把能力和精力用到正确的、更加关键的地方；对于考核结果差的人，有可能他的考核不佳正是因为不理解工作重点，而不是能力或态度的问题；如果是能力不行、态度不佳及离职的人，还是要沟通，他们和公司其他人有着无数你并不了解的联系，减少负能量的传递也是有意义的工作。

　　（4）主动关心调岗、降薪的员工。在HR职权范围内对先进员工、核心员工给予更多可能的实质性支持和补偿，至少要有真诚的同理心。

　　以上4点是HR在企业情况不好的时候应该做的事情，至于你本人的收益和好处，是做了应该做的事情以后随之而来的事情。如果没有得到你期待的结果，你仍然要做应该做的那些事，因为只有那样才会让你成为更高层级的HR管理者。

　　有的HR管理者会在老板决定缩编时，采用各种方式甚至是不合理的方式一味追求快速减员，并且追求减少赔偿；还有的HR管理者在组织结构调整涉及具体人员时，不讲规矩讲人情，利用手中的权限进行不合理、不公平的操作，换取一些有关系、有权力的人对自己的帮助……这些做法在短时期会获得老板青睐，给自己带来好处。

　　然而职场的路一旦走偏，就很难回到正轨。不要太计较一时的得失快慢，而要重视路的偏和正。不要总是看那些一招鲜、兵法诡道，如果你的水平不够，画虎不成反类犬，就算暂时得逞，却从此忽视正道的提升，也是得不偿失的。

　　最后再提示一下，HR应该怎样对待那些主动和被动离职的人？首先你要问问自己会不会看人？如果不会，一视同仁，公事公办就好；如果会看人，那么你应该维系好和那些你看重的人的关系。最后，不要因为有机会减少赔偿而做得过于苛刻，HR的确需要从公司的角度考虑成本，但也要掌握分寸，毕竟造就一个仇人并不会给公司带来利益。

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